Inspirationskataloget

Her kan man trække de gode spørgsmål fra akademidag 2 frem igen, der blev afholdt den 9. januar 2018. Her blev emnet Samskabelse introduceret bl.a. med følgende model og spørgsmål. I finder hele oplægget om ’Samskabelsesintelligens’ her: http://intra.intern.toender.dk/akademidag2

Blå - Sammen om at skabe velfærd

• Er der noget vi laver nu, som andre kunne have interesse i eller gavn af at lave (dele af)?
• Er der personer eller organisationer som vi er i kontakt med som har en energi, motivation eller anden ressource, som ville kunne bidrage til vores kerneopgave?

Rød - Sammen om at forme kommunen

• Er der personer eller organisationer der søger indflydelse, som kunne aktiveres yderligere i problemdefinition, problemløsning og løsningsrealisering?
• Er der beslutninger vi træffer som vi i højere grad kunne lægge ud til andre, for at få større legitimitet, motivation, og ejerskab

Gul - Sammen om nytænkning i forhold til komplekse problemer

• Er der sager vi nu har svært ved at lykkes med som måske kunne løses bedre og mere bæredygtigt ved grundigt at forstå problemet, målene og udvikle løsninger sammen med andre?
• Er der komplekse problemstillinger vi kommer i berøring med hvor vi måske kunne bidrage til løsningen, eller bringe relevante parter sammen?

Skab de rette betingelser for samskabelse

At definere en væsentlig samskabelsesopgave er kun første skridt. Det vanskelige og ressourcekrævende, er at sætte samskabelsesprocessen i værk og drive den som leder.

Manon De Jongh, som også var bidragsyder til emnet på akademidagene, har defineret den vigtigste ledelsesopgave som værende, at skabe de rette betingelser for samarbejdet. Det konkretiserer hun med 6 vigtige trin, i en artikel på Lederweb: https://www.lederweb.dk/artikler/6-raad-om-at-lede-samskabelse/

”Som leder i et tværgående samarbejde, som samskabelse er, kan du håndtere samskabelsens kompleksitet gennem følgende trin

1. Etablèr en fælles vision, der rummer alles interesser. Afklar i fællesskab, hvad jeres opgave er.
   
   
2. Skab mål og strukturer på tværs både internt og eksternt. Afklar, hvornår I har løst opgaven godt nok, ved at opstille proces- og resultatmål. 
   
   
3. Afklar den enkeltes rolle og bidrag. Kend jeres egen faglighed og grænserne for den, og diskutér, hvordan I får det bedste ud af hinandens faglige, samarbejdsmæssige og personlige kompetencer.
   
   
4. Skab tillid mellem parterne, og håndtér magtforskelle. Opstil tydelige spilleregler for samarbejdet i gruppen. Det skal være tydeligt, hvem der bestemmer hvad.
   
   
5. Vær bevidste om, at samarbejde på tværs har særligt vanskelige betingelser. Opbyg relationer, der er stærke nok til, at gruppen kan håndtere vanskeligheder og dele successer. 
   
   
6. Styrk evnen til at reflektere og til at lære af erfaringer. Lav faste procedurer for den løbende evaluering af ”produktion” og proces.”

I Ledelsesgrundlagets punkt ’Vi leder sammen’ er der metodemæssigt foreslået anvendelse af ’Ni trin til professionel forsimpling’ vha. Kurs – Koordinering – Commitment, til at sikre fælles det fælles fodslag. Denne kan også anvendes til at understøtte samskabelsesprocessen. 

Meningsskabelse for medarbejdere, handler både om strategiformulering, formulering af konkrete og meningsfulde mål, men ligeså meget om, at kunne skabe mening og sammenhæng for den enkelte medarbejder. Så det kræver både organisatoriske og relationelle kompetencer hos lederen.

Den overordnede præmis er, at hvis lederen ikke kan tilbyde en meningsfuld retning, så finder medarbejderne selv en mening og en retning, og måske ikke altid den mest værdiskabende for organisationen. Så en ledelse der er stærk og klar i retorikken omkring formål og mening, bidrager til at skabe den fælles meningsskabelse og styrker motivationen på arbejdspladsen. Her er et bud på spørgsmål, der kan skærpe jeres fælles afsæt i ledergruppen.

• Hvad skaber mening for dig som leder?
• Hvad skaber mening for dine medarbejdere?
• Hvad er det fælles formål? - Hvor gør vi en forskel? Hvem hjælper vi? Hvad hjælper vi dem med?
• Mening i arbejdslivet er for mange forbundet med at gøre noget godt for andre. Er der et klart hvorfor som grundlag for jeres arbejde?

Udover disse overordnede spørgsmål, så følger her nogle konkrete og ret forskellige forslag til hvordan I kan arbejde med at skabe mening for jeres medarbejdere. Så kan man vælge en metode der matcher den lokale praksis og kultur – et vigtigt element for meningsskabelsen. 

1. Meningsskabelse via MUS-processen

En mulighed kan være at anvende anbefalinger fra konsulentfirmaet LEAD, i Tønder Kommunes nye MUS-koncept, til at understøtte medarbejdernes indre opgavemotivation.

Der er tre centrale menneskelige behov, du som leder skal have fokus på at dække hos dine medarbejdere for at understøtte deres indre opgavemotivation.

Mening - En grundlæggende drivkraft for menneskers handling er mening – vi skaber mening på baggrund af vores kognitive referencerammer og i relation til vores forståelse af, hvem vi er, og hvor vi hører til. God ledelseskommunikation, der etablerer mening og tillid til, at vi er ’’i samme båd’’, og arbejder for det samme fælles formål, spiller en afgørende rolle i den sammenhæng.

Mestring - Vi har alle behov for at føle os kompetente til det, vi laver, men vi har også behov for at udvikle vores kompetencer. Det handler, for lederen, rigtig meget om at sikre en god balance mellem udviklingsmuligheder og mestringsoplevelse. Derfor må du altid arbejde ligeså målrettet på at skabe et godt læringsmiljø med fokus på talentudvikling, videndeling og feedback, som du arbejder på at skabe driftsresultater.

Medbestemmelse - Leder del din magt – tilbyd medbestemmelse inden for de givne rammer og tydeliggør ansvar. Udvis tillid – og minimer anvendelsen af ydre adfærdsregulerende kontrol. Når retningen er klar og meningsfuldt kommunikeret, så er det ikke ’’farligt’’ at åbne op for medbestemmelse – det er farligt at lade være.           

En måde at få disse anbefalinger i spil kan være at trække dem ind i MUS- rocessen. Her er der plads til metodefrihed, når der på opstartsmødet for MUS- rocessen skal planlægges hvad I gerne vil have mere specifikt fokus på i spørgeskemaet, som samtalerne skal baseres på.  Helt konkret kan I sætte Mening – Mestring – Medbestemmelse til drøftelse på opstartsmødet som emner, der kan indgå i samtaleskemaet under et af temaerne. De kan indgå som punkter eller formuleres med mere enkle spørgsmål. Eksempelvis 

• Hvad skaber mening for dig i dit arbejde? – og hvordan harmonerer det med arbejdspladsens formål?
• Oplever du at der er en god balance mellem dine udviklingsmuligheder og mestring af dine opgaver?
• Hvor kunne du godt tænke dig at du/I havde mere selvbestemmelse i opgaveløsningen - og hvordan kan det gavne opgaveløsningen?

2. STICC-modellen – en metode i tråd med Tønder Kommunes leveregler

Denne model indeholder også gode elementer, der understøtter vores Leveregler. Den øverste chef/leder kan afprøve STICC-modellen i sin ledergruppe og så har de ledere også et godt afsæt, for at bære det videre ud til medarbejderne i organisationen.

1. SITUATION: Her er, hvad jeg tror, vi står overfor (diagnosticering af plausibel situation)
2. TASK: Her er, hvad jeg tror, vi skal gøre (foreløbig handlingsforslag)
3. INTENT: Her er hvorfor jeg tror, vi skal gøre det (formålet; meningen bag) [Bemærk: ‘Tror’; signalerer åbenhed og plads til tvivl – ændres situationen mistes ikke autoritet og tillid]
4. CONCERNS: Her er, hvad vi skal være opmærksomme på, og som, hvis det ændrer sig, betyder, at vi står i en ny situation (kontinuerlig udvikling)
5. CALIBRATING: Hvad tænker I om det? (feedback og involvering)

Hvis man vil vide mere, så findes modellen i et udmærket oplæg om meningsskabelse i en slideshare af Betina Rennison, baseret på arbejde af Proff. Karl Erik Weick: https://www.slideshare.net/BRennison/meningsskabende-processer-weick

3. Metode til at nedbryde strategi til meningsskabende aktiviteter

Implementer strategien ved at ændre vaner og rutiner i den lokale praksis!

“Culture eats strategy for breakfast”. Det siger man, fordi det er vanskeligt, at ændre medarbejdernes mentale modeller ved blot at formulere en ny strategi. Så start med at kigge på rutiner og praksis. Lav om på hverdagen, så ændrer kulturen sig efterhånden. Brug følgende spørgsmål til at nedbryde strategien til ændringer der gør en forskel

• Hvilket aspekt af strategien er det vigtigst, at din afdeling får rykket på?
• Hvilken rutine er det vigtigt at ændre, hvis dine medarbejdere skal udleve strategien bedre?
• Hvad kan du gøre, for at hjælpe ændringen på vej?

4. Den traditionelle organisatoriske metode – opstil SMARTE mål!

Mål skal være meningsfulde og skabe en klar sammenhæng mellem strategien og effekten af de målrettede og prioriterede indsatser.

SMARTE mål er en tjekliste til at kvalitetssikre de mål, der skal arbejdes efter. Mål vurderes ud fra de seks kriterier for at sikre, at de kan fungere som et godt redskab i forbedringsarbejde. SMARTE mål skal være;

Specifikke – Det skal formuleres på en måde, så alle ved, hvad der tales om.

Målbare – Det skal kunne måles, om målet er indfriet. Men det skal være meningsfulde målinger.

Accepterede – Både for patienterne, personalet og politikerne. Det skal være meningsfuldt og attraktivt.

Realistiske – Det skal være inden for rækkevidde i den angivne forbedringsperiode og med de ressourcer og handlemuligheder, deltagerne har til rådighed.

Tidsbestemte – Der skal fastsættes en dato for, hvornår målet skal være nået.

Engagerende – Målet skal kunne motivere de, der skal lave forbedringsarbejdet.

Find en guide til at udvikle mål efter SMART-modellen

5. Den utraditionelle effektfulde metode - Forkort afstanden fra adfærd til impact!

Den enkle, men meget effektive metode til at skabe mening for medarbejderne, er at synliggøre effekten af deres arbejde, ikke blot med tal, men med rigtige mennesker/borgere.

Hvem er det at I gør en forskel for? - Hvilken forskel gør I for dem? Hvordan er sammenhængen konkret mellem det medarbejder x udfører og det borger y oplever?

Så hvis man som leder for alvor ønsker at rammesætte meningen med medarbejdernes arbejde, så gå ud og interview modtagerne og bring dem ind på arbejdspladsen i lyd, billeder og måske i kød og blod.     

Hvilke metoder passer til jer?

Ledelsesgrundlaget

Det ses, når vi

• samarbejder åbent, ærligt og i øjenhøjde, og kvalificerer opgaveløsningen ved at dele viden om det, der virker,
• afstemmer handlinger og tager fælles ansvar for opgaver på tværs af organisationen - og loyalt følger det fælles vedtagne,
• lever med lederskab og følgeskab som to sider af samme sag,
• er bevidste om, at vi er en del af en politisk ledet organisation - og arbejder med bevidsthed om, og respekt for, den politiske dagsorden.

Hvordan lever det på jeres arbejdsplads? 

• Leder I sammen eller hver for sig? – Jf. de to øverste punkter t.v.
• Hvornår lykkes det rigtig godt – hvorfor?
• Hvornår er det vanskeligt – hvorfor?
• Hvordan navigerer I ift. at være en del af en politisk ledet organisation?
  - Hvordan påvirker det jeres arbejdsplads?
  - Hvornår opleves det forstyrrende og hvordan håndterer I det?
  - Hvornår opleves det som en fordel?

Metoder til udvikling af - ledelsessamarbejdet

1. Ni trin til professionel forsimpling

Mange vil genkende denne ledelsesstrategi fra UKON’s præsentation på Lederakademidagene. Her blev det både præsenteret ved denne generelle model og senere anvendt som værktøj, til at udarbejde en samskabelsesanalyse.

Læs eventuelt artiklen om ’Ni trin til professionel forsimpling’ inden jeres ledermøde eller se den korte introduktionsvideo om Kurs, Koordinering og Commitment

Hvordan kan det bruges?
I kan tage den problemfokuserede rundtur i kasserne og vurdere, hvor I med fordel kan løfte jeres ledelsessamarbejde og aftale hvordan I vil gøre det. I kan også fokusere på en foreliggende større og fælles ledelsesopgave og bruge trinnene til at skabe Kurs, Koordinering og Commitment i jeres ledergruppe.

2. Styrk ledelsesrelationerne

Et andet vigtigt element i forhold til at udvikle ledelsessamarbejdet er hvordan man kan styrke relationerne i lederteamet. Her er 3 gode råd, som man også ville kunne uddrage af Levereglerne

1. Vær modig, og del din tvivl og fejltrin. Tillid kommer ikke af sig selv, og det kræver mod og kan være sårbart at dele tvivl og fejltrin som den første. Men I vil hurtigt finde ud af, at I har mere til fælles end som så, og kan støtte hinanden. Ingen skal stå alene med svære erfaringer og overvejelser.
2. Vis oprigtig interesse. Med en ikke-dømmende, lyttende, undersøgende og spørgende tilgang viser du dine kolleger, at du prioriterer og værdsætter dem, og at deres tanker og handlinger har betydning.
3. Drop Ms. fix it-tilgangen. Mange ledere er vant til først at blive inddraget, når der er problemer, og går helt automatisk i løsnings-mode. Men ved i stedet at hjælpe din lederkollega med at udfolde sine tanker, viser du respekt og åbner mulighed for læring og udvikling hos den anden – og måske hos dig selv - og i forhold til opgaven. Ikke alle har brug for et quick-fix, men derimod en sparringspartner eller blot et øre til selv at blive klogere. https://www.lederweb.dk/artikler/har-du-mod-paa-et-tillidsfuldt-ledelsesteam/

Forudsætningen her er at I er modige ledere, for det er ikke let at opbygge tillid, uden at man investerer noget af sig selv i relationen og er risikovillig. Det kan man finde en god indgangsvinkel til at arbejde med ved at se Brené Brown’s forskning og TED-talk om sårbarhed.

3. Opbygning af tillid baseres på sårbarhed og en modig ledelse

Som konkret oplæg til fælles drøftelse i ledergruppen vedr. tvivl, mod og tillid, anbefales det at se forskeren Brené Brown’s TED-talk om sårbarhed. Hun har forsket i emnet i en årrække og har fundet det meget afgørende for opbygningen af relationer – også i ledelsessammenhænge - for at kunne arbejde med kreativitet, innovation og forandringer.

Se videoen sammen eller forbered jer inden mødet, til en drøftelse om hvordan temperaturen på tillid, mod og åbenhed er i jeres ledergruppe. Udfordrende og helt sikkert lærerigt.

Se videoen med forskeren Brené Brown’s TED-talk om sårbarhed 

4. MPI

Brug MPI-resultaterne til at blive klogere på hinandens styrker og udfordringer – og hold det op imod jeres udviklingsaftaler og mål og evt. også jeres personlige handleplaner og brug det til gensidig sparring på hvordan I kan understøtte hinandens udvikling.

Se mere om hvordan MPI kan anvendes i jeres ledergruppe, til at kvalificere samarbejdet omkring det at lede på et reflekteret grundlag og være bevidst og afstemte ift. vanskelige fælles beslutninger. 

5. Brug Levereglerne aktivt i jeres ledergruppe

Prøv en måling af levereglerne levet i praksis, med fokus på samarbejdet jeres ledergruppe. Det kan være den dialogbaserede og systematiske tilgang i kataloget eller den mere hurtige termometer-øvelse.

I kan også springe direkte til en af metoderne, der er anvist i metodekataloget for Levereglerne, under ’Lær af hinanden’ og eksempelvis evaluere jeres ledermøder med To stjerner og en kradser.

Ledelsesgrundlaget

Det ses, når vi

• finder balance og træffer valg med Tønder Kommunes strategiske mål som den langsigtede retning,
• accepterer, at vi sjældent kan udelukke al tvivl, men må træffe beslutninger, der sætter retning for næste ledelseslag,
• er undersøgende og indhenter relevant viden, data og erfaringer som grundlag for vore beslutninger, og er opmærksomme på vores tilvalg - samt konsekvenserne af vore fravalg.

Hvordan lever det på jeres arbejdsplads? 

• Hvordan er vores balance i at træffe kortsigtede og langsigtede valg?
• Hvordan arbejder I sammen omkring vanskelige beslutninger?
• Hvordan håndterer I tvivl og usikkerhed i jeres ledelsessamarbejde?
• Hvordan håndterer I det overfor medarbejderne?
• Hvordan navigerer I i paradokser? Og hvordan håndterer I det overfor medarbejderne? 

Metoder til at lede på et reflekteret grundlag

Ledelse i paradokser med MPI i ledergruppen

Alle ledere har inden udgangen af 2019 fået en MPI-test og en tilbagemelding, de fleste via et ledernetværksmøde, hvor I også have mulighed for at drøfte jeres egen sammen med andre ledere. I denne sammenhæng kan vi give nogle anbefalinger til hvordan I kan bruge MPI’en i til at udvikle samarbejdet jeres ledergruppe.

I kan anvende MPI’en når I har en fælles ledelsesudfordring, hvor det enten kan være vigtigt at I står sammen om at vægte en bestemt adfærd, fordi det kan gavne opgaveløsningen. Eller hvor I kan udfylde flere forskellige roller og vægte forskellig adfærd, der skal understøtte forskellige medarbejderes bidrag til den fælles kerneopgave. Det afgørende er, at I sammen kan gøre det bevidst, reflekteret og koordineret.

Tavlemøde til udvikling af lederadfærd med MPI

Tavler til at styrke opgaveløsningen på arbejdspladsen, kan udformes på mange måder og et bud findes i Inspirationskataloget for Organisatorisk læring. Udover at den kan være praktisk til koordinering af opgaver, så kan den også udformes så den kan synliggøre sammenhænge mellem strategi, mål og opgaver og på den måde bidrage til meningsskabelse. Den kan også udformes så den tydeliggør samarbejdsrelationer og gensidige afhængigheder i opgaveløsningen. Den kunne også visualisere og understøtte uddelegering af opgaver eller vedholdenhed i en langsigtet strategi, der kræver vedvarende opmærksomhed. Disse vinkler på hvad tavler kan understøtte, er også defineret som konkret lederadfærd i MPI’en.

Det er ikke tavlen der skaber resultaterne, men den er et godt middel til at understøtte og ligefrem forstærke den lederadfærd, som gavner kerneopgaven og opnåelse af et bestemt mål.

 Sådan kan det gøres i praksis

I kan anvende denne overordnede MPI-model, der ligger til grund for profilen, til at drøfte jeres ledelsesfokus

I kan starte med at spørge jer selv Hvad skal tavlen understøtte lederen og arbejdspladsen i at få til at vokse?

I drøftelsen kan I tage udgangspunkt i de 4 forskellige organisatorisk fokus, der er en del af MPI-profilen. Husk at det er paradokser, som der skal balanceres i!

Hvis der f.eks. skal arbejdes mest med at udvikle Relationer, så skal lederen skrue op for ’den gule adfærd’ og tavlen skal udformes, så den understøtter relationsdannelse.

Det kan man eksempelvis gøre ved at skrive opgaver på tavlen og hvem der er gensidigt afhængige af hinanden i at lykkes med opgaven, status mv.. Så skal lederens håndtering af tavlemødet gøre den egentlige forskel, med at spørge ind til status, udfordringer, succeser, næste skridt og undersøge hvad de kan have brug for ledelsesmæssigt eller fra andre og lignende.

I de otte typer af lederadfærd som udgør MPI-profilen, finder I konkrete anvisninger på den lederadfærd der særligt understøtter det opgavefokus I har valgt at skrue op for. I eksemplet, er det de gule overskrifter på det at være støttende og involverende, der skal skrues op for. Her er der også balancer og paradokser. Så overvej hvornår et fokus bliver for meget, på bekostning af noget andet.

Det er oplagt her at bruge hinanden til ledersparring, hvis det falder en vanskeligt at skrue op for en bestemt type adfærd. Ledergruppen kan også sparre med hinanden om hvordan man kan udforme tavler der understøtter fokus på hhv. udvikling, stabilitet og resultater, som er de andre overordnede fokusområder. Alternativt kan man efterfølgende inddrage ens kreative medarbejdere til at bidrage til en udformning af en tavle, der understøtter målet. Ændres fokus, så bør tavlen også tages op til revision.